Ты—то, что ты делаешь. Как строить культуру в компании

В прошлом году я на своём опыте убедился, что управление культурой в моих компаниях—один из главных фокусов меня как основателя. При этом, мне не встречались книги/статьи в которых объяснялось что жеж блин такое культура и как её готовить.

Слава богу, Бен Хоровиц [последние 8 букв из a16z, автор книги The Hard Thing About Hard Things] написал такую книгу.

Главное

• культура—это то, что команда делает каждый день. Это принципы и конкретные правила, которыми они руководствуются при принятии ежедневных решений.
• культура—это не магический набор правил, которым все неукоснительно следуют. Задача—прививать как можно бóльшему членов компании набор желаемых поведений.
• книга построена вокруг анализа культур:
  • Toussaint Louverture—лидера единственной в истории успешной революции рабов на Гаити (!)
  • кодекса самураев—Бусидо (!!)
  • Shaka Senghor—главы тюремной группировки США (!!! О_О)
  • Чингиз Хана
• Бен анализирует как история и контекст влияли на то, что герои (кроме самураев, там не было одного героя) создавали такие культуры. Бен детально разбирает каждый принцип каждой из культур и переносит эти принципы на культуры современных компаний.
• книга УВЛЕКАТЕЛЬНАЯ! Бен приводит разбирает сочные примеры: причины провала президентской кампании Хиллари Клинтон, как культура Uber'а приводила к нарушениям этики командой убера.

Тезисы

• невозможно создать культуру без багов. Важно понимать, что самые опасные баги—те, которые приводят к нарушениям этики. Один из способов избыточно коммуницировать ограничения и правила этики—коммуницировать что вы компания точно НЕ делает
• лидеры должны чётко коммуницировать «why?» за каждым из правил. Правило—это очередное «what?» в списке дел сотрудника. Внимание на «what?» культурного правила быстро вытесняется рутинными задачами. А осмысленное и глубокое «why?» запоминается и определяет поведение.
• в кодексе самураев Бусидо культурные правила объясняются в терминах действий [virtues переводится как достоинство, добродетель и действие]. Например, как проявлять достоинство в различных ситуациях, как кланяться, как ухаживать за своим внешним видом. За описанием действий кроется такой же смысл, как и в правилах, но их легче запоминать и интегрировать
• Принцип Неопределённости Менеджмента Гейзенберга: акт изучения культуры влияет на культуру. Когда ты спрашиваешь менеджера: «Как выглядит наша культура», они дают ответы, которые их руководитель хочет слышать и точно не дают намёки на то, что руководитель НЕ хочет слышать. :))))))))))))) [ох, это очень смешно]
• лучший способ изучить культуру—наблюдать за тем, с чем приходится справляться новым сотрудникам в первые недели. Спрашивайте у новых сотрудников: «Что в культуре компании вас неприятно удивило?. Что бы вы изменили по результату первой недели работы?»
• у Amazon'а в найме каждого нового сотрудника участвует bar raiser—человек НЕ из команды, в которую идёт найм, чья задача—отвечать на вопрос: «Лучше ли этот кандидат, чем 50% сотрудников на аналогичной роли в компании». И он отвечает на этот вопрос через соответствие 14 принципам лидерства Амазона.
• оказывается, в 2014 году Марк Цукерберг заменил знаменитое правило «Move fast and break things» на «Move fast with stable inftastructure» после того, как рост количества приложений от сторонних разработчиков стал приводить к частым падениям платформы.

Не буду перечислять все принципы, которые Бен изучает, приведу пару:

Создавайте шокирующие правила

Например, принцип Toussaint Louverture для солдатов его армии: «Мы не насилуем женщин и не грабим» [контекст: это 18-й век, позволять солдатам грабить и насиловать захваченные деревни считалось адекватным вознаграждением для солдат]. Цель этого правила—вызвать удивление и желание задать вопрос: «Почему так?». Ответ: «Главное в армии—твоё слово. Если мы не можем верить слову, которое ты дал своей жене [не изменять], мы точно не можем верить слову, данному нам». Как перенести этот принцип на современные компании:

• правило должно хорошо запоминаться
• должно вызывать вопрос: «почему?»
• ответ на вопрос «почему» должен чётко объяснять культурный концепт
• люди должны применять это правило желательно ежедневно. Если невероятно запоминающееся правило люди применяют раз в год, оно нерелевантно.

У Amazon таким шокирующим правилом является: «Мы не используем PowerPoint презентации на встречах». Почему, объясняет Ariel Kelman, VP Worldwide Marketing at AWS: Если вам нужно обсудить что-то сложное, вам нужно как можно быстрее загрузить данные в мозги людей, чтобы вы могли провести основанный на фактах, сложный   разговор о бизнес-решении, которое вы пытаетесь принять. Допустим, вы хотите принять решение каким делать ценообразование для нового продукта. Вам нужно поговорить о структуре затрат: фиксированной и перерменной частях. У вас могут быть три разные модели ценообразования, каждая из которых имеет свои и минусы. Это тонна информации. Вы можете сидеть и слушать, как кто-то передает всю эту информацию через презентацию и устный рассказ, но у большинства людей не хватает терпения уделять внимание достаточно долго одной теме, чтобы эффективно поглощать все эти данные, и обычно это занимает слишком много времени. Много исследований показывают, что мозг большинства людей может воспринимать новую информацию в несколько раз быстрее и эффективнее в процессе чтения в сравнении с восприятием информации на слух. Кроме того, требование представить свои планы в письменном виде вынуждает людей глубже продумывать свои идеи.

Walk the Talk—лидер должен неукоснительно следовать правилам культуры

Ни одна культура не будет стабильной и всепроникающей без лидера, неукоснительно следующего им же созданным принципам. Если у вас есть принцип: «мы соблюдаем work-life balance», а лидер пишет письма в 3 ночи, работает по выходным и часто жертвует семьёй и отдыхом, команда не будет придерживаться этого принципа :)

Это самый сложный для следования принцип. Не только потому, что он требует неукоснительного следования, но и потому что периодически для выживания компании приходится нарушать свои же правила. Например, если у компании стабильно падают продажи и несколько больших клиентов планируют отказаться от услуг компании, CEO должен следуя правилам «Be transparent» рассказать команде о том, что дела идут плохо. Команда демотивируются, больше текущих клиентов узнают, что у компании проблемы => люди и клиенты уходят быстрее. Но возможна альтернативная ветка: CEO несколько месяцев прорабатывает как выйти из падения, всё это время не транслируя информацию команде “всё плохо”. Через несколько месяцев, когда план спасения готов, CEO коммуницирует новый план.

Правило нарушено, компания спасена.