Напалмом по переключению контекстов и овертаймам

Напалмом по переключению контекстов и овертаймам

Рецензия на книгу «It Doesn't Have to Be Crazy at Work» by Jason Fried и David Hainemer Hansson, CEO и CTO Basecamp'а.

4 min read

Напалмом по переключению контекстов и овертаймам

9/10

Оч крутая книга про то, как строить культуру компании, в которой нет места переработкам, бесконечным встречам и совещаниям.

Главное

  • Главные враги, на которые обращает внимание книга—переключения контекстов и одержимость ростом
  • Пока я читал книгу, меня пёрло и штырило инсайтами и хотелось всё классное, что есть в книге пойти срочно применять, и несколько вещей я прямо сейчас пытаюсь внедрить в Мете, например одинаковая логика в зарплатах и прозрачные зарплаты
  • Некоторые тезисы слишком контр-интуитивны и нестандартны, например «у нас нет квартальных и годовых целей и OKR'ов, каждые 6 недель мы выбираем что делать и идём это делать». Может это работает, но я ещё не проверил и из-за того, что в какие-то вещи я просто сходу не верю, оценка 9, а не 10

Про книгу

  • Книга читается очень быстро, я проглотил её примерно за два часа.
  • Кайфую от чистоты мышления ребят. Это проявляется в деталях, например: в начале обычной книги есть много технической мишуры про издательство, год издания, предисловие от какого-то очень умного человека, предисловие от автора. А в этой книжке ничего этого нет. Есть обложка, оглавление и погнали.

Тезисы

  • Компания—это тоже продукт. Как и версии iOS—iOS 11, iOS 12, так же и мы относимся к тому, чтобы развивать Basecamp как продукт
  • Мы (Basecamp) выбираем делать продукт в мире, в котором клиенты не «отжимаются» у конкурентов, разработчики не «хантятся», нет задачи «уничтожить» конкурента. Мы не считаюм долю рынка. Главное—чтобы денег хватало на оплату команды и на то, чтобы делать классный продукт. Единственное, что Мы «уничтожаем»—это устаревшие и неработающие идеи
  • Мы не ставим цели, так как всё время, пока они не достигнуты, целы вызывают стресс. Плюс, цели заставляют идти на моральные компромиссы и жертвовать качеством, например, давайте усложним отмену подписки, и, чтобы отменить подписку на наш порно-сервис, человеку нужно будет позвонить в колл-центр // Прим. Ивана: ох, тут меня корёжит и я не представляю как возможно жить без целей
  • Не конкурируйте за таланты. Например, то, что мы с первого дня строили Basecamp распределённой, позволило нам нанимать классных ребят со всех точек мира и не воевать за дорогущих инженеров в Сан-Франциско. // прим. Ивана: о да! В Мете я проверяю гипотезу, и, кажется, она подтверждается, что можно строить команду из супервзорванных (взорванный = крутейший, умный, чертяка) джунов, выйдя из рубилова за дорогущих продактов. Напишу как-нибудь про это пост.
  • Нам некомфортно жить, зная, что люди, делающие похожую работу на одном уровне получают разные зарплаты из-за того, что в процессе найма и в процессе их работы, переговоры о зарплате прошли по-разному. В итоге, мы сделали значительно более простой и прозрачный процесс. При этом, мы регулярно изучаем рынок и корректируем вилки зарплат под верхние 10% зарплат дизайнеров на сравнимой позиции в топовых компаниях. И это позволяет сотрудникам выбирать более комфортные места для жизни, так как они могут сохранять зарплаты на мировом уровне, переезжая в более дешёвые для жизни локации.
  • В какой-то момент произошла подмена термина «этот сотрудник соблюдает прекрасную рабочую этику» (прим. Ивана: в оригинале «work ethic») на «впахивает как конь 24/7». «Прекрасная рабочая этика»—это соблюдать обещания, уважать работу, уважать клиентов, уважать коллег, не тратить своё и чужое время, не быть бутылочным горлышком. То есть, быть хорошим человеком, на которого коллеги могут положиться и с которым классно вместе работать.
  • Слова о том, что не нужно перерабатывать останутся словами, если руководитель продолжает овертаймить. Руководители должны первыми вводить новые практики и придерживаться их, иначе команда не подстроится под новые процессы
  • Чем выше руководитель, тем меньше он в курсе того, что на самом деле происходит в компании. Для того, чтобы руководители были в курсе, мы идём и задаём сотрудникам прямые вопросы: «О чём все боятся говорить?», «Боишься ли ты чего-либо на работе». Только постоянно задавая конкретные вопросы, руководители могут убрать гэп непонимания реальной картины.
  • Низковисящие фрукты часто оказываются значительно дальше, чем они казались на первый взгляд. Например, вам кажется, что для того, чтобы у вас попёрли продажи, вам нужно нанять классного Head of Sales и случится магия. С высокой вероятностью, то, что вам кажется низковисящим фруктом, это лишь следствие того, что вы хорошо не изучили эту задачу и не знаете какую работу на самом деле нужно проделать, чтобы сорвать этот фрукт.
  • Бенефиты: Бесплатная еда, снеки, комнаты с приставками—это всё позволяет сотруднику не выходить из кампуса гугла, фейсбука, Яндекса. Мы, в Basecamp, хотим, чтобы сотрудники отдыхали вне компании, и оплачиваем отпуска: билеты, отели; всё лето выходные трёхдневные, 30-дневные оплачиваемые саббатикалы (прим. Ивана: обычно этот термин значит "так, задолбался работать, поеду на три месяца на Бали, подумаю о том, что мне важно в жизни), $1000/год на ЛЮБОЕ обучение, $100/месяц на спорт, один оплачиваемый массаж в спа // прим. Ивана: прямо сейчас Basecamp не нанимают :)

Воюем с переключениями контекстов

  • Office Hours позволяют получить ответы на нужные вопросы в строго отведённое под это время. Час в день, каждый человек может написать тебе и задать вопрос по твоей предметной области. В остальное время, все сфокусированно работают, зная, что их никто не отвлечёт
  • В Basecamp встреча в календаре является очень редким событием. Никто не знает открытые слоты других сотрудников, и для того, чтобы договориться о встрече, нужно прилично постараться. Подавляющее большинство встреч бесполезны, а согласиться на приглашение слишком легко. // прим. Ивана: о да, это суперболь. Помню, когда работал в Яндексе, время на подумать выделялось ТОЛЬКО удалением наименее полезных встреч из календаря
  • Мы редко проверяем почту и мессенджеры (прим. Ивана: в Basecamp команда преимущественно удалённая) и приучили себя к асинхронной коммуникации. Почти все вопросы могут и должны подождать.
  • В головном офисе Basecamp тихо, как в библиотеке: никто никого не отвлекает.
  • Мы разбиваем почти все проекты таким образом, чтобы каждый маленький проект выполняли команды, состоящие из трёх человек. Обычно, это дизайнер и два инженера.
  • У нас питч новой идеи идёт через текст: если человек хочет что-то предложить, он пишет документ с подробным объяснением, рассылает его, и на пару дней соблюдается радиомолчание, чтобы у всех была возможность переварить, и только потом идёт обсуждение. // прим. Ивана: в Amazon оч похожая история
  • Мы приступаем к работе над новой идеей не раньше, чем через несколько недель. Если за эти несколько недель она всё ещё кажется важной и классной—делаем. Если умерла—так умерла.

🔗  Оригинал на Amazon, русский перевод от МИФ'а